Menjadi Pemimpin yang Sadar dan Mempengaruhi Pengalaman Pendidikan

  • Pemimpin bertugas membangun iklim sekolah untuk menyediakan lingkungan yang kondusif untuk belajar.
  • Pemimpin perlu mengartikulasikan visi bersama sehingga semua anggota dapat bekerja menuju tujuan bersama dan membangun koherensi.
  • Pemimpin mendelegasikan, meminta pertanggungjawaban orang, dan mendukung serta memberdayakan baik guru maupun siswa.
  • Pemimpin proaktif cenderung memiliki dampak yang lebih besar pada komunitas sekolah (Cotton, 2003). Studi telah menunjukkan bahwa ketika pemimpin dapat didekati, ada komunikasi yang baik, dan guru dan siswa dapat terbuka, berbagi ide, dan menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan (Quinn, 2002). Bagi seorang pemimpin, menjadi terorganisir adalah kuncinya karena ia menetapkan sistem dan intervensi di tempatnya. Penelitian menunjukkan bahwa dampak kepemimpinan dimediasi oleh kolaborasi guru dan kemanjuran kolektif. Pemimpin memperhatikan pengembangan dan perubahan kurikulum, dan membuat keputusan yang bijaksana untuk memenuhi tujuan sekolah (Waters & Marzano, 2004).

    Iklim sekolah

    Pergi ke luar ruangan dan Anda mungkin melihat hari yang cerah atau hujan. Dalam kondisi apa orang biasanya bekerja paling baik—hari yang cerah atau hari hujan dengan lumpur, guntur, dan rintangan lainnya? Demikian juga di sekolah, pemimpin perlu membangun iklim yang ramah kepada siswa dan guru (Brown, Corrigan, & Higgins-D’Alessandro, 2012). Selain itu, reformasi iklim sekolah adalah proses yang harus berfokus pada dan mendukung siswa, orang tua/wali, dan pendidik dalam mempertimbangkan seberapa efektif upaya pendidikan prososial saat ini dan bagaimana kita dapat memperkuat upaya instruksional dan intervensi ini.

    Ketika ada iklim sekolah yang sehat, personel sekolah tahu apa tugasnya dan dapat mencapainya tanpa pesan yang campur aduk. Semua pemangku kepentingan terlibat dalam proses pengambilan keputusan dan menjadi agen perubahan. Orang tua dapat mengikuti sistem yang ada, siswa mengetahui rutinitas, dan guru mendapat informasi yang baik dan dapat percaya diri dan tegas dalam tugas mereka.

    Pemimpin sekolah yang berpengaruh adalah praktisi reflektif

    Sebagai kepala sekolah, tidak semuanya akan berjalan seperti yang Anda harapkan; namun, pemimpin sekolah memiliki tanggung jawab untuk membuat keputusan yang tepat dan beradaptasi dengan rintangan. Pemimpin sekolah akan membuat banyak kesalahan, dan kadang-kadang mungkin gagal, tetapi memberikan dukungan kepada guru secara keseluruhan sangat penting. Ada kalanya pemimpin sekolah tidak dapat mengisolasi penyebab masalah. Di masa-masa ini, Anda harus mengandalkan keterampilan Anda sebagai praktisi reflektif. Matthew Lynch (2019) menunjukkan bahwa menjadi seorang praktisi reflektif berarti bahwa ketika masalah muncul dan Anda merasa bingung atau tidak yakin pada diri sendiri, Anda meluangkan waktu untuk merenung. Merefleksikan situasi atau masalah memungkinkan Anda untuk berpikir kritis tentang hal itu, sehingga memungkinkan Anda untuk merumuskan serangkaian tanggapan yang tepat. Setelah itu, Anda menerapkan serangkaian tindakan Anda dan merasa lega ketika Anda melihat hasilnya.

    Membangun visi sekolah

    Sebagai pemimpin di kelas, kita tahu bahwa pemimpin akademis perlu memfokuskan upaya mereka pada dimensi kepemimpinan yang berbeda agar sekolah mereka berhasil. Leithwood dan Day (2007) menyatakan bahwa dari semua dimensi kepemimpinan, membangun visi dan menetapkan arah sekolah adalah dimensi yang menyumbang proporsi terbesar dari dampak kepemimpinan pada hasil siswa (seperti dikutip dalam Cruickshank, 2017), sedangkan Robinson (2007 ) mengamati bahwa sekolah dengan kinerja lebih tinggi memiliki pemimpin yang dengan sengaja memfokuskan lebih banyak waktu mereka untuk mengomunikasikan tujuan akademik dan pembelajaran yang jelas (seperti dikutip dalam Cruickshank, 2017). Reading Rockets (2008) mengungkapkan bahwa strategi yang lebih produktif, menurut mereka, adalah untuk memeriksa tiga rangkaian praktik berikut yang membentuk inti dasar kepemimpinan yang sukses: menetapkan arah, mengembangkan orang, dan mendesain ulang organisasi.

    Agar efektif dalam membangun visi sekolah, pemimpin sekolah harus mengomunikasikan visi sekolah mereka dengan cara yang melibatkan pemangku kepentingan utama lainnya (Mulford & Edmunds, 2009, seperti dikutip dalam Cruickshank, 2017). Mereka dapat bekerja untuk membangun konsensus staf tentang tujuan dan visi sekolah, dan kemudian secara efektif mengomunikasikan tujuan ini kepada pemangku kepentingan yang relevan untuk memberikan pemahaman tentang tujuan keseluruhan. Kami telah melihat kepala sekolah mendorong staf mereka untuk menyelaraskan tujuan pribadi dan tujuan sekolah. Jika kepala sekolah tidak mampu melakukan ini, maka tujuan sekolah akan memiliki nilai motivasi yang kecil. Oleh karena itu, kepala sekolah dapat membenarkan penempatan waktu dan fokus mereka di bidang membangun hubungan pada visi sekolah. Cruickshank (2017) menunjukkan bahwa memiliki gaya kepemimpinan transformasional cocok untuk memberikan motivasi seperti itu karena paling selaras dengan guru yang lebih terlibat dalam penciptaan visi sekolah bersama, dan akibatnya, menjadi lebih termotivasi secara intrinsik untuk mencapainya. Selain itu, kita tahu bahwa jika guru termotivasi, mereka lebih cenderung menampilkan perilaku seperti kemandirian, keterlibatan, dan kepositifan yang penting untuk mencapai keberhasilan organisasi.

    Kesimpulan

    Pahlawan sejati ada di antara kita, dan mereka bahkan tidak mengenakan jubah! Kita sering mengabaikan pentingnya dan kompleksitas peran pemimpin sekolah. Sebenarnya, itu memiliki efek riak mulai dari pemimpin sekolah dan berdampak pada semua pemangku kepentingan. Pemimpin sekolah memiliki peran yang beragam. Mereka diharapkan untuk menegakkan standar pendidikan yang tinggi di sekolah, mengembangkan keterampilan komunikasi dan interpersonal antara guru dan siswa, menjaga iklim kelas yang positif, dan memastikan situasi kelas yang positif dalam hal infrastruktur modern (Sindhi, 2013). Ketika pemimpin sekolah dapat menciptakan lingkungan yang ramah yang memungkinkan guru dan siswa merasakan rasa memiliki dan nilai, hal itu mendorong pencapaian akademik dan perkembangan sosial-emosional.


    Penulis artikel ini adalah guru yang terdaftar di University of Belize mengejar gelar master dalam kepemimpinan pendidikan.

    Referensi
    Allensworth, EM, & Hart, H. (2018). Bagaimana kepala sekolah mempengaruhi prestasi siswa? Chicago, IL: Universitas Chicago Konsorsium Penelitian Sekolah.

    Cruickshank, V. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Sekolah Terhadap Hasil Belajar Siswa. Buka Jurnal Ilmu Sosial, 5(9), 115–123. https://doi.org/10.4236/jss.2017.59009

    Drake, C., Cirillo, M., & Herbel-Eisenmann, B. (2009). Menggunakan kurikulum untuk membangun pemikiran anak-anak. Mengajar Matematika Anak, 16(1), 49–54. https://www.jstor.org/stable/41199369

    Dumay, X., Boonen, T., & Van Damme, J. (2013). Kepemimpinan Kepala Sekolah Pengaruh Tidak Langsung Jangka Panjang terhadap Pertumbuhan Pembelajaran Matematika. Jurnal Sekolah Dasar, 114(2), 225– 251. https://doi.org/10.1086/673198

    Han, J., & Yin, H. (2016). Motivasi guru: Pengertian, pengembangan penelitian dan implikasinya bagi guru. Cogent Education, 3(1), 1217819. https://doi.org/10.1080/2331186X.2016.1217819

    Jacob, R., Goddard, R., Kim, M., Miller, R., & Goddard, Y. (2015). Menjelajahi Dampak Kausal Program Kepemimpinan Seimbang McREL pada Kepemimpinan, Efikasi Kepala Sekolah, Iklim Instruksional, Pergantian Pendidik, dan Prestasi Siswa. Evaluasi Pendidikan dan Analisis Kebijakan, 37(3), 314–332. https://www.jstor.org/stable/43773513

    Lynch, M. (2019). Pemimpin Sekolah yang Efektif adalah Praktisi Reflektif. Sang Pembela. https://www.theedadvocate.org/effective-school-leaders-are-reflective-practitioners/

    Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Prestasi Siswa. (2008). Membaca Roket. https://www.readingrockets.org/article/role-principal-leadership-improving-student-achievement

    Sindhi, SA (2013). Menciptakan Lingkungan Sekolah yang Aman: Peran Kepala Sekolah. Jurnal Tibet, 38(1–2), 77–89. http://www.jstor.org/stable/tibetjournal.38.1-2.77